阿尔西：制冷业沸腾的血液
访阿尔西制冷工程技术有限公司CEO陈云水先生
阿尔西以优异的市场成绩为刚刚落帷的2004年划上了完美的句点，05年伊始，阿尔西迎来了十年的里程碑，在这极具意义的十周年，阿尔西将会重新布局，以全新的姿态迈出下一步。时值慧聪十大评选，慧聪编辑借机采访了阿尔西制冷工程技术有限公司CEO陈云水先生。与此同时，感谢现场参与并给与我们支持的首都建设报的陈昕主任及阿尔西世界编辑部的孙萍玉主编。
陈云水简历
1985年毕业于北京大学地质系古生物地层专业/理学学士,1988-1989年在意大利米兰大学地质系进修,之后还参加了美国MICHIGAN大学商学院的战略市场营销高级经理培训班和集团公司财务管理高级经理培训班,精通英语、意大利语。
1992年开始进入空调领域，作为意大利RC公司在中国的销售代表。经过3年的艰苦努力，使得该产品在中国市场上取得了一定的市场占有率和品牌知名度。1995年与其他股东一起创建阿尔西制冷工程技术（北京）有限公司。从公司最初的5个人，发展到今天近400人的企业集团。经历了从单纯贸易、到销售服务，到国内组装最终到研发、生产、销售、服务全方位的营业模式。这其中，面对各种各样的困难和挑战，与公司的所有同仁一起，将公司推上了迅速、正规发展的轨道。
慧聪编辑：据我们所知阿尔西发展史上曾经有两次可以说起决定意义的举措，那就是与RC集团的合作和后来的GEHC（GE医疗公司）的合作。与RC集团的合作是在1992年，您是在什么情况下与RC集团开始合作的？您觉得在与RC集团的合作中，阿尔西最大的收获是什么?
陈总：其实当时与RC集团的合作是一个很偶然的机遇，偶然的因素让我们进入制冷这个行业，并与RC集团合作。现在回头看当时与RC集团的合作，可以说我们是第一个和欧洲的生产中央空调产品的厂家合作，并且成功地将欧洲的产品引入中国市场。在此（90年代初）以前，中国的空调行业基本上是由美国和日本的企业所垄断。我们是第一家将欧洲的产品引入中国市场，并且获得中国空调市场的认可的。随后，一些意大利的空调企业，像克莱门特、蓝箱等等，也陆续地进入中国市场。所以从这个意义上来说，这也是阿尔西做的一点小小的贡献。
阿尔西在进入这个行业时，没有任何的行业背景，完全是从零做起。我们对于这个行业、技术等等东西的了解都是通过与RC集团的合作一点一滴学来的。可以这么说，阿尔西是从与RC集团的合作开始入门的。
慧聪编辑：选择与RC集团结束合作，现在看来是极具战略思维的举措，但对当时的阿尔西来说可以是极其大胆的决定，能够如此坚定的走出这一步，必定是和阿尔西长远的市场定位有关，请问您希望把阿尔西塑造成什么样的企业？
陈总：坦率地说，与RC集团合作的终止也是当时形势的无奈，并不是出于我们对长远发展的考虑。在此之前，我们一直都是把希望寄托在与RC集团的合作上，只是单纯地想合作。最后也是由于在许多实质性的问题上有比较严重的分歧。所以才重新作规划，决定下一步的发展。对于当时来说，这也是一步险棋。
但是作了这个决定之后，我对阿尔西下一步的规划发展还是很有信心的。这种信心来源于两点：一个是对于这个行业深入的了解。我坚信中国中央空调行业未来的市场很大。中国在未来的15年将再建一个欧洲，国际型企业的比较优势正在逐步地消失，随着螺杆压缩机的普及，离心压缩机的突破，本土企业将逐步取代国际型企业成为中国市场的主流。另一个就是我对阿尔西很有信心。中国在未来的10－20年将成为世界制造中心，并且将出现10－20家具有国际竞争能力的企业，我相信阿尔西能够成为这样的企业。因此在当时那么大的压力下，我和阿尔西一起走过来，成长起来了。
我对阿尔西是这样定位的：阿尔西是先与国外的公司合作，然后逐步地成立自己品牌的企业。现在比较成功的，像远大、双良等企业，他们一开始就是以自有的技术做起，一步一步地发展起来的。另外还有一些企业，他们一直与国外的企业合作，并没打出自己的品牌。像阿尔西这样发展模式的企业很少。我们是把一个国外的产品在中国市场从无到有地做起来。这就是我们与他们的差别。
慧聪编辑：据我们所知当时在与GEHC（GE医疗公司）洽谈合作时，开利、约克等知名的大企业也极其看重这次契机，那么阿尔西是凭借哪方面的实力最终促成合作的？
陈总：与GE的合作对于阿尔西来说是一个很有意义的事情，换句话说，我们公司现在战略的形成、定位与GE这个项目的成功都是密不可分的关系。GE这个项目的成功，也是对阿尔西的优势的一种肯定。与开利、约克这样的国际性大公司相比，阿尔西最大的优势就是灵活和快捷。我们能够更快、更准确地把握客户特殊的需求。我们获取这个项目的消息比他们（开利、约克）晚了大概半年的时间，但是我们在比较短的时间内制作出样机，同时交出了第一次样机，并且我们比他们提前了两个月做出了第二次样机。从这一点上可以体现出我们的不同。我们能够更快、更准确地把握客户特殊的需求，灵活、快捷、全面地去满足客户的需求。这是国际大公司难以做到的，这也是我们的优势所在。
GE这个项目对于约克和开利来说无非是一笔生意，但对于我来说是一个转折点，它关系到阿尔西未来的一种定位，是阿尔西国际化战略形成的一个里程碑。
慧聪编辑：从与GE的合作起，阿尔西开始走上了国际化的道路，那么从自己开始做自己的品牌开始，经历了哪些阶段呢？
陈总：阿尔西经历了三个战略阶段：第一个阶段是差异化，我们要做一些与别人做不好，或是没有涉及到的领域，瞄准一些特殊的市场，这是我们的战略的第一步，GE项目是一个代表。我们还要形成差异化的品牌，形成核心竞争能力。
第二个阶段是对价值链的延伸：研发＋生产＋销售＋售后服务＋关键环境系统集成＋空调系统服务＋能源服务。我认为目前中国空调企业过多地集中在价值链的一个环节——产品上，其它的环节没有给予应有的关注，而其它的环节的空间是非常大的。现在我们集中在价值链的中流，上流做关键零部件的，下流，做系统集成的，做系统服务、能源服务，这样的市场还处于孕育阶段，这也是阿尔西想要做的事，向价值链的下流延伸。如果两三年后，我们能把这件事做成功的话，那这将是影响阿尔西的第三个转折点。
第三个阶段就是国际化。中国经济现在谈得最多的就是国际化。而在中央空调行业里中国国际化的企业并不多，像海尔、TCL这样的企业的国际化更多的是一种综合性的国际化，我个人认为，远大的国际化算是一个比较早、比较成功的代表。远大现在已经被公认的是世界范围内溴化锂直燃机做到第一的企业。这个第一不是指销量的第一，而是国际化品牌的第一。我想阿尔西的国际化不会走远大的模式，我们会以一种差异化，走价值链这样一种模式来走国际化的道路。通过与像GE这样一些特殊的客户包括中兴、华为这样的企业合作来实现与国际的接轨。另外一个就是在中央空调市场上我们一定要做品牌。有许多中国企业的国际化是以做贴牌开始，我们不选择加工这种老路子，我们要一步走到位。这也许刚开始会很艰辛，但是一旦我们做成功了，我们（与做贴牌起步的企业）的差距就会拉大。
慧聪编辑：阿尔西与GE医疗公司洽谈工作对于迈向国际市场有着决定的作用，中国的空调在全于的产量和销量都是居前列的，但在国际享有知名度的品牌却寥寥无几，您认为中国的企业亟需解决什么样的问题来摆脱这样的尴尬境地？
陈总：对于这种情况我个人觉得更多的是国内企业自身存在的一些问题。而这其中最主要一点就是中国企业对于国际化市场的观念问题。首先是得具备一个观念的国际化，企业能否按国际市场准则去进行运作，这是很重要的。更多国内公司只是一味按自己在国内熟悉的、常规的习惯去操作，但事实上国际市场与国内市场存在着很大的差异，这得从观念及人力资源等多方面去考虑，要想做好，困难很多，压力也极大，所以需要企业自身付出很大的精力和勇力去面对，去解决。
慧聪编辑：刚才陈总在谈话中也谈到了人力资源，人力是企业的生存之本。而且我们都知道阿尔西早在2003年就被评为“中国最适宜工作的公司”，我想请陈总介绍一下阿尔西的企业文化是怎样的？
陈总：阿尔西的企业文化简单来说就是八个字：可靠、效率、责任、尊重，在这八个字背后还有很多丰富的内涵。可靠和责任是紧紧与企业战略直接挂钩的。可靠是最核心的，对于从事关键环境的特殊空调客户，可靠是占到第一位的。其次是效率，我们讲到空调文明的内涵就是高效、节能，而这些也都是围绕效率而言，我们会把这些引申出很多的意义，告诉公司每一个员工，尊重这些核心的价值，从自身做起，实现公司的全面发展。
品牌建设，文化先行。企业文化是战略的方向机，决定了企业决策者和所有员工的行为。阿尔西将其企业文化定名为“向心文化”，表达了通过确立核心价值观来凝聚每一个员工的心灵，由此建设阿尔西企业文化的决心。“向心文化”从市场中来，到市场中去，是未来阿尔西品牌的精神代表，将赋予阿尔西品牌最高、最丰富的价值。
企业文化前提就是围绕公司战略，企业文化的目的就是实现在企业的价值。文化不是某个老板的喜好，一定是得服务于公司战略，绝不是为了文化而文化。阿尔西在行业内是一个年轻的公司，它需要更多就是创新、开拓。这也正是阿尔西与行业内那些大的传统的企业不同的文化所在。
慧聪编辑：我们也相信阿尔西在这八字方针的指引下，能为企业构筑坚实的文化发展基石。目前空调市场有一个"特多案"，中国空调出口面临着征收反倾销税的问题，我想请陈总谈一下您对此事的看法。
陈总：目前中国企业对于此次反倾销，主要存在两种正反的看法，一种是觉得中国人在此次事件上受欺负了，这是对我们的一种歧视。另一种说法是讲到物极必反。我是非常赞同这一点的。
中国的某些企业进入了一个误区，他们靠牺牲国民利益来换取那所谓的市场占有率，表面上看是盈利的，但这实际上造成了一种双输的结果，老百姓并没因为其不断增大的市场占有率来实现富裕，企业也会在发展路上遇到种种阻碍，反倾销就是很明显的一个例子。这从而也让我们意识到靠压榨得来的暂时利益是不可取的，这种模式不应被倡导，至少不应成为中国企业发展的一种模式。要想做到国民共同发展，中国企业必须得走自己的路，走自己的品牌。
这就很符合自然界的生物链，过强了未必就是好事，举个例子，就像恐龙，它很强大，但最终却是灭绝的命运，就是因为他太强了，互相依赖，生态法则，太强了，它影响到了生物界的正常的发展规律。我们企业发展也同样是这个道理，所以我觉得不要做行业内的恐龙，做到狮子、老虎就可以了。
慧聪编辑：所以您对外一直说阿尔西是小公司对吧，那我再问一下陈总，这个“小公司”在2005会有什么“大计划”呢？
陈总：阿尔西成立于1995年，今年也是我们公司成立十周年。所谓十年一轮吗，阿尔西也是在准备进入下一个历史时期。这一年对于陈尔西来说很关键。
首先从市场上来说，一个是我们会配合公司的整体发展战略，在资本运作这一方面，我们是正在运作公司海外上市计划，目前来说进展还较顺利，应该会在2005年下半年实现。上市后公司会按即定的方针，进行动作。再一个就是05年我们会成立阿尔西美国公司和阿尔西欧洲公司。我们目前产品市场在国际上主要瞄准的就是欧洲、美国两大高端技术市场。做欧美市场的高端客户，是我们的市场定位。这两个分公司的成立后，意味着当地市场可始进行计划规模开发。
从产品方面来讲，2005年是我们与GE项目比较关键的一年。因为GE公司已明确其战略意图，要在近两三年内将其医疗设备过渡到水冷却方案上来，这也就意味着以后会更多的用到我们的产品。所以我们会对GE进行一个新的产品规划，从而把服务及产品做到更好。另外我们还会通过通信行业三G与华为、中兴等电气设备制商方面进行多方面合作，通过他们产品在国际市场占到的份额越来越大，我们给他们提供的空调产品也会有大幅增长。在国内方面，我们更多的是深入到特殊行业，按照我们目前关键环境的特殊定位，去做特殊行业的特殊客户。再一个就是服务公司方面，我们也会有许多比较大的拓展，过其进行进一步完善。
慧聪编辑：20年一轮回，最后请陈总给我们展望一下10年以后，20岁的阿尔西将是一个什么模样？
陈总：在未来十年，我想我们公司还会是一个中小企业，我最期望的就是阿尔西要在行业内做成一个代表，但这肯定不是规模上的代表，也不是知名度的代表，而是以核心技术为主导、有国际化市场的、有自己特色的、差异性的国际化代表，也可以说是中国中央空调中小企业的代表。
十年后，我们的发展在行业内、客户内应该是纵深性的，而不是只单纯的从规模上来讲。像我们与GE合作，目前80％指的是产品上的，未来发展十年以后我们还会一个中小企业，不会一味的从规模上膨胀，较注重还是我们本身的特色。到时我们会发展到为GE提供产品只占到50％，产品和服务会平分秋色，做到一份产品加一份服务。那时我们对外将会集中体现为三个价值链：集成、产品加服务。
慧聪编辑： 我们的采访在陈总爽朗的笑声中到了尾声，通过与陈总一个小时的交谈，我们仿佛看到阿尔西正带着一股年轻人特有的活力与激情大踏步地向着空调制冷行业前进。
