三花控股：8个月并购博弈战之收购备战
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“走出国门是不得已而为之。”倪晓明告诉《浙商》记者。三花微通道前身是中外合资三花丹佛斯（杭州）微通道换热器有限公司。2012年年初，合资公司因经营理念差异，两大股东分道扬镳，公司一拆为二：杭州三花微通道公司与嘉兴丹佛斯微通道公司。
拆分后，两家公司尽管独立运营，但是客户群重合度极高。“微通道80%的业务量在北美，而丹佛斯在墨西哥有一个工业基地，已经占据了现场服务的优势。此外，物流成本、供应链安全都是客户关心的焦点。我们怎么办？”
购买“海外现成的”成了争抢时间的不二选择。在三花领导层的规划中，意向收购的这家公司应该符合以下几点：属于微通道行业；具备客户供应和服务的一定基础；规模不必太大。美国R-SquaredPuckett公司进入了倪晓明的视野，“R-SquaredPuckett有150多个员工，2012年产值1500万美元，一直是三花在美国市场的小体量竞争对手。”
对于制造业企业海外收购时的做法与其他行业的区别，倪晓明表示目前制造业总体呈现利润递减趋势，出于追逐利润的需要，技术密集型企业纷纷调整战略，将竞争重点从产品制造转向客户服务。“由于客户服务战略贯穿企业整个供应链，因此具体到海外收购时，出于防范风险的考虑，每个环节都要审慎分析。”
风险防范始于收购谈判启动之日，知己知彼是首条原则。
2012年4月，三花并购团队与R-SquaredPuckett股东方在美国芝加哥首次碰面，初探意图后，倪晓明了解到，作为一家打拼多年的微通道换热器制造商，R-SquaredPuckett管理团队在技术把控上相当出色，但受限于资金实力，无论是扩大生产规模还是考虑长期发展都力难从心。“微通道行业的下游大客户要求供应商具备持续经营的能力。”
他心里有底了—谈判可以深入下去。于是，三花控股集团的财务专家和技术工程师当即被派往美国，查阅R-SquaredPuckett过往三年的财务账目，并且评估设备价值与技术价值。“算清楚并购后的供应链成本与人工成本，以及对方目前的运营状况，一句话，买下这个东西到底值不值得。”
由于法律环境、经营理念的差异，中国企业在海外并购时往往比境内并购更复杂。海外并购业内资深人士曾表示，要想收购成功，“要么企业自身拥有一支被充分授权的精英团队，要么有专业的中介机构助力。”
从这个角度而言，三花无疑是个慎重有加的并购者。除了技术、设备、生产工程师和财务、律师等并购专家组成的十几人国内并购团队，一到美国，三花还聘请了密西西比州当地富有声望的律师、会计师，以苛刻的细节主义反复审核每一个法律条款，以及评估整体收购价值。
“海外并购涉及多条法规，需要商务部、发改委等相关部门的审批。鉴于华为海外收购受阻的前车教训，更应该查询收购国当地的反垄断法、跨国并购审查法、公司法、社会保障法等，避免因潜在的法律障碍导致的无用功。”倪晓明表示，那一时期，不仅三花方面担心并购横生变故，而且三花的国内并购服务银行也关心进程是否顺利，以确保专项并购贷款的安全和收益。
当专业的美国律师最后出函，三花收购R-SquaredPuckett不在法律限制范围内时，倪晓明等人都松了口气。
