精品战略成效初显美的空调转型升级
慧聪空调制冷网 2013年9月18日，在历时半年的整体上市操作之后，美的集团(43.00,0.00,0.00%)正式登陆A股，换股之后整体上市的美的集团首日获机构抢筹4.43亿元。
但事实上，自2011年以来，随着刺激政策退出、消费疲软、经济环境不景气等内外部因素影响，家电行业整体增速放缓，大规模的市场增量时代已经告一段落，“更新换代”和“二次购买”成为了绝对主流。
根据美的电器8月27日公告显示，今年上半年美的电器营业收入463亿，同比增长19%；归属于母公司净利润为26亿，同比增长25%；每股收益0.77元，同比增长24.2%。其中空调总营收达352.62亿元、同比增长13.83%，毛利率为23.44%。
单从营收增速看来，国内几家主要空调制造企业整体增速较过去几年相比，已出现明显的放缓。但是，美的空调基于自身的“转型升级”战略调整取得了高于其它企业的增长速度。
“整个行业来说，一二级市场已经呈饱和状态，以二次购买为主，三四级市场有量的增加，但是绝对值来说全国新增量并不大。”美的家用空调事业部总裁吴文新认为，在目前情况下，空调行业必须注重包括产品力、科技力、品质力等内涵式增长，而今年美的空调的主要目标就是进一步深化“精品战略”，“做精品空调，占领中高端”。
“精品”战略
2009年，经历了前五年超过20%的高速度增长后，美的集团产能和市场规模得到极大的扩展，同时也开始遭遇到规模壮大后的发展瓶颈。当年，美的集团整体实现销售收入950亿元，同比增长仅有6%，为五年来首次单位数增速。
“以前管理比较粗放，浪费较大，没有实现精益化。”吴文新坦言，过往美的走的路注重数量不注重质量。
直到2011年7月份，美的集团正式提出转型，倡导“以消费者需求为导向”作为企业成长的重要动力，并聚焦产品主义。
在吴文新看来，转型，转的是企业的内涵式增长，首当其冲就是产品。因此这两年来，美的家用空调事业部所有的工作都紧紧围绕着产品来展开，吴文新多次强调，认真踏实地把产品做好是唯一的一项工作。
“如果说有第二项，就是做产品的可靠性，不光是今天好、明天好，五年、十年以后都要好。”吴文新表示，认真踏实地把产品做好，就是美的集团转型的根本目的，在此基础上，家用空调事业部在2011年下半年提出了“精品战略”。
首先从市场规划来说，美的空调提出产品企划部门企划的每一个产品，都要洞察消费者的需求。例如制冷、制热、噪音、节能等，每一个消费者所关心的指标，美的空调都进行调研，以及向第三方机构购买消费者调研数据，以确保每一款产品都符合市场需求，降低投资风险。
产品规划已经成为美的空调技术系统强有力的保证，研究一代，储备一代，生产一代，这是美的空调的三级研发体系。据吴文新介绍，产品企划部门不仅筹备明年产品，还要规划未来三到五年的产品，目前2017、2018冷年产品都已经在规划中。
其次是技术研究，对于关键技术、前沿技术等由制冷研究院负责，应用技术由两个开发部完成。而制造保障方面，内销有5个一体化的制造工厂，来进行精益制造，从来料、过程工艺控制等标准都非常严格。
“举个例子，怎么做好产品的可靠性，我们有一句话‘用最笨的办法，做最好的空调’。”吴文新认为，品质要做好，没有捷径可走，一分耕耘一分收获。
因此美的空调在五地工厂投入5000万，做了5个封闭式管理的筛选分厂，投入2000个工人，对于空调的关键零部件实行全部筛选，严格控制来料品质。此外，整机的品质控制、安装等每个环节都有严格的标准和要求。
成效初显
经过了两年多的执行，美的空调精品战略成效逐渐显现。笔者从今年的新产品发现，美的空调不仅外观变化很大，内在的品质也有改善，功能性、智能化等均在新品中得到极大的提升。
例如以前空调的缝隙做不到完全的平行，现在经过改善已经非常均匀，上下左右的长宽完全一致，精确到毫米；以前的外观光洁度在70-80，现在经过全面改造外观模具，使用光洁度更高的表面处理工艺后，光洁度已经提升到100。事实上，美的集团对于空调事业部的转型有具体KPI指标，体现在品质方面，能效、性能等上面，而对于“精品战略”也非常支持。但在这个过程中，还是遇到了不少阻力。
“最难的还是思维的转变。”吴文新坦言，从大规模粗放的惯性到精细化管理，很多要求都不一样，因此从中高层思维的转变是最难开始的。
“比如我亲自主持的精品战略月度检讨会。会上，每个部门的工作都要进行排名，每个部门的负责人要来讲过去一个月做了什么，未来一个月要做什么，十几名评委来进行打分，按照打分的排名来进行考核。2012年初刚启动月度例会的时候，每个部门汇报的内容和日常工作一模一样，后来才改过来，将精品战略工作的推进与常规工作区分开来。现在月度例会已经坚持一年多，效果还是比较好。”吴文新说道。
“当开始推动精品工程后，之前觉得合理的东西，已经不合理。全面检讨每个需要改进的细节，并且按照优先顺序排列，这是一个主动的行为，当确定整个组织转型的那一刻，便已经开始。”吴文新说。
从2011年下半年，家用空调事业部就已经将工作重心全部转到产品上来，以做好产品为第一要务。事实证明，过去近两年的转型让美的在竞争激烈的空调市场中取得了不俗效果。
据中怡康最新数据，2012年美的空调份额提升幅度比较高，此外去年的单价与今年的单价相比，今年的单价提升比例为4.4%，为行业内平均涨幅最高的。
“盈利来自于做好产品，过去的两年，实际上美的空调的盈利能力一直在持续提升。产品做好了，反而有利于企业盈利能力的提升。”吴文新表示。
目前美的空调每年投入自动化研究与应用的费用大概是1.5亿元，连续3年已达4.5亿元。效果表现为制造效率每年提高25%，在产量增加的情况下，使用工人数量有所减少。
“未来的精益制造并不是人多与少，精益制造的含义是减少浪费，其重要的支撑是人均产出效率的提升。以前是16秒，现在是12秒以内，效率的提升是核心与重点。以后无人化、自动化是精益制造唯一的出路，其含义是用自动化的设备来代替人工。比如以前搬送压缩机、整机打包，比如以前贴商标，注塑件飞边等等，现在都是使用机械手。”吴文新说。
产业链与价值一体化
事实上，美的空调的精品战略，首先要实现技术资源和制造能力的全球化，实现“全产业链－全价值链一体化”。
在2012年美的集团第十七届科技表彰大会上，“全直流变频空调关键技术的研发与应用”项目荣获了“技术创新项目奖”。在这个被美的人誉为“科技奥斯卡”的盛会上，美的全直流变频空调受到了广泛的关注和认可。
自美的空调战略性决定推动全直流变频升级以来，我国空调行业的技术格局再次被颠覆。全直流变频空调代表了全球变频空调的最高技术标准，需要企业掌握从压缩机、室内外风扇电机、变频控制模块到整机的系统创新能力。而这样的能力，目前在我国空调业，唯有美的才具备。
“要做好的产品，同时需要整个价值链的顺畅衔接。一款产品面世前，要经历产品企划、产品设计、生产制造、品质控制、物流运输、市场销售、安装等各个环节，内部需要各部门协同合作，需要整个产业链的支撑。”美的家用空调事业部总裁吴文新表示。
目前，美的已经与全球变频空调技术创新的“鼻祖”东芝开利共同建立“全球变频技术联合研发中心”，双方共享变频核心技术研发平台等资源，未来共同致力于变频核心技术的再创新，从而一举掌握全球变频空调技术研发领域最核心的“黑匣子”技术，即超低赫兹运行技术、压缩机矢量控制技术，还包括GA遗传算法控制技术，及变频IC芯片的自主设计制造等多项技术，全面破解了长期以来中国企业不掌握变频核心关键技术的尴尬局面。
同时，通过全产业链体系的建立，美的空调完成从全直流变频压缩机、室内外风扇电机、变频控制模块到整机的系统布局。如今，放眼整个中国空调业，唯有美的建立了一条完全自主知识产权的变频空调技术产业链，从直流变频压缩机、直流无刷电机、变频控制芯片、变频控制算法到变频整机的制造工艺和品质管理，都形成了一套独有的技术创新智慧。
正是借助“核心技术”与“全产业链”的二元化核心战略架构，让美的通过全直流变频空调完成对用户体验的战略性突破。美的空调对用户使用体验的深度关注，也获得来自市场和消费者的回报。美的变频空调不仅连续获得2009冷年、2010冷年和2011冷年的销量冠军，在2012冷年美的更是荣获了全直流变频空调冠军品牌等殊荣。
目前，美的空调有5个内销工厂，2个外销工厂。为了保持美的所有工厂的一致性，7地工厂实行联合管理制度。
吴文新进一步解释，比如武汉工厂管7地工厂的设备，广州工厂管7地工厂的物流，芜湖工厂管7地工厂的工艺、邯郸工厂管7地工厂的工人，并且事业部有一个副总裁统管此事。在他看来，一体化不仅是管理效率的提升，性能、品质也有很好的保证。
在吴文新看来，精品没有高价低价之分，精品是一种态度，是一种文化，是对消费者的承诺。因此，所有的技术和品质指标对不同价位产品是一致的，价格的差异仅仅是材料成本和功能具备的差异。
“产品的价格差异，主要来源于能效带来的系统成本、外观材质成本、附加的健康功能，包括表面处理等成本，但是最核心的基本制冷制热、噪音、外观工艺都是一致的，不因为产品的价格而发生差异。”吴文新强调，美的空调每个产品都是寻找市面上最适合价位的消费者，但是在这个层级里面会做到最好的精品状态。“只要是美的空调，都要做精品。”
